Certains affirment que l'âge d'or du commerce mondial est révolu : il est uniquement assombri par la crainte. Le progrès appartient toujours à ceux qui osent élargir leurs horizons pour s’adapter rapidement. La multiplication des risques oblige les grandes entreprises à moduler leurs grilles d’analyse et à déployer de nouveaux moyens, souvent en temps réel, voire à repenser leur stratégie. Comment les grands groupes européens peuvent-ils tirer leur épingle du jeu ? Décryptage de dirigeants et partenaires de multinationales à l'occasion du Colloque Coface Risque Pays 2026.
Experts :
- Estelle BRACHLIANOFF, PDG de Veolia
- Jean-Dominique SENARD, Président de Renault Group
- Xavier HUILLARD, PDG de Vinci
- Sandra SANCIER-SULTAN, Senior Partner de McKinsey
Sur le front des cartographies des risques, les années se suivent et se ressemblent pour les grandes entreprises. « Comme c’est le cas depuis plus de quatre ans, le risque géopolitique caracole en tête, et de très loin, dans le Top 3 des menaces identifiées par leurs dirigeants, devant le risque technologique – qui peut aussi être perçu comme une opportunité (voir encadré sur l’IA) – et celui lié à la transition énergétique », relève en effet Sandra Sancier-Sultan, Associée du cabinet McKinsey.
S’il fallait trouver un point positif à cette situation, c’est que la persistance d’un environnement hautement volatil et incertain a contribué à instiller une forme d’accoutumance au sein des états-majors des multinationales, dont les capacités d’adaptation s’en trouvent mécaniquement renforcées.
La fin de la « mondialisation heureuse »
Il n’empêche, la période récente (conflit en Ukraine, guerre commerciale, remise en cause d’alliances historiques…) a largement bouleversé la manière avec laquelle les organisations sont aujourd’hui amenées à appréhender ce type de risques.
« Ceux-ci ont incontestablement gagné en intensité », concède Xavier Huillard, président-directeur général du groupe Vinci, pourtant aguerri dans la gestion de crises. « Nous sommes présents depuis plus de quatre-vingt-dix ans en Afrique, où les coups d’Etat sont réguliers », illustre-t-il. Président du constructeur automobile Renault, Jean-Dominique Senard évoque même un changement de paradigme.
« Nous sommes passés de l’ère de la ‘mondialisation heureuse’ à celle des ‘conflits de blocs’ », chacun de ces blocs regroupant des pays « assez homogènes sur les plans économique, politique et militaire ». Les conséquences de ce basculement sont multiples : adoption de paquets de mesures aux impacts économiques potentiellement substantiels ; politiques de captation de ressources stratégiques telles que les terres rares ; remise en cause unilatérale d’accords ou d’engagements impliquant des alliés historiques ; atteinte au principe de liberté d’entreprendre ; sécurité des grandes « routes » du commerce international menacée ; etc.
Nous devons nous battre dans un monde toujours plus complexe, dans lequel la moindre crise géopolitique est susceptible de fragiliser l’activité de l’entreprise
résume Jean-Dominique Senard.
Des acteurs multi-locaux
Certes, certains groupes peuvent, eu égard à la nature de leurs activités, être en partie immunisés. « Dans la mesure où nous proposons des services essentiels, critiques pour les populations, la demande reste toujours aussi nourrie dans les différents pays où nous sommes actifs », témoigne Estelle Brachlianoff, présidente-directrice générale de Veolia, qui vient par exemple de boucler une acquisition de 2,6 milliards d’euros aux Etats-Unis. Pour autant, cette nouvelle donne macro-économique et géopolitique a des traductions concrètes dans le pilotage opérationnel et stratégique de la quasi-totalité des organisations.
« Il en est fini des plans stratégiques à cinq ans, extrêmement détaillés », pointe Sandra Sancier-Sultan. Face à la répétition de chocs, la recherche d’agilité s’impose ainsi, aujourd’hui plus que jamais, comme un prérequis. Dans ce cadre, les logiques de décentralisation sont plébiscitées. « Etre un acteur multi-local nous permet d’être agile quant à la façon d’atteindre nos objectifs », soutient Estelle Brachlianoff, qui met également l’accent sur l’importance de « la diversification à des fins de dérisquer le groupe ».
Une telle démarche n’est toutefois pas sans risque. « Il faut veiller à ne pas se disperser », poursuit Estelle Brachlianoff, tandis que Xavier Huillard insiste sur le fait « qu’être très décentralisé ne doit pas nuire à la cohérence d’ensemble ». En cela, les intéressés jugentimpératif de s’appuyer sur une gouvernance stable et très solide, animée par des mandataires capables de ne pas sur-réagir à la moindre secousse.
Si les conditions le justifient in fine, l’entreprise doit être en mesure de faire marche arrière, sans qu’une telle décision n’entraîne des conséquences dramatiques
relève le PDG de Vinci. Sur ce plan, le récent départ forcé des entreprises occidentales de Russie est venu rappeler qu’un tel scénario était tout sauf théorique.
Garder le rythme
Face à un environnement empreint d’incertitudes, l’option consistant à mettre ses projets en pause le temps d’y voir plus clair peut apparaître séduisante… sauf pour les dirigeants de grands groupes. « A mes yeux, le plus grand risque serait celui de l’inaction, assure Estelle Brachlianoff. Le sujet du rythme est essentiel. »
Partageant cette conviction, le PDG de Renault insiste sur la nécessité d’innover constamment et de s’inspirer des bonnes pratiques venues de l’étranger, y compris de la Chine d’où le constructeur a cherché à dupliquer certaines méthodes afin de baisser le coût de production de son nouveau modèle électrique Twingo, fabriqué en Europe et vendu moins de 20 000 euros.
La percée (encore) contrastée de l’IA au sein des grands groupes
Conscients du risque social que représente le déploiement de l’intelligence artificielle et de la nécessité de l’anticiper, de nombreux dirigeants de grandes entreprises perçoivent cependant cette révolution technologique, avant tout, comme une opportunité. « Elle va générer d’importants besoins de construction - en datacenters notamment - et nous amener à faire un travail de reengineering, dont on ressort toujours de la valeur », relève Xavier Huillard.
« L’IA va permettre aux organisations de gagner en efficacité », abonde Estelle Brachlianoff. A travers les gains de productivité qu’elle apporte et l’amélioration de la qualité des produits et des process qu’elle induit, cette technologie représenterait aussi, selon Jean-Dominique Senard, une formidable occasion pour l’Europe « de se remettre, en quelque sorte, au même niveau que la Chine ».
Force est toutefois de constater qu’un nombre relativement restreint de multinationales ont pleinement enclenché le virage. D’après McKinsey, une dizaine de pourcents d’entre elles sont en effet d’ores et déjà passé de la phase d’expérimentation de l’IA à son déploiement à plus grande échelle – et encore, ce déploiement ne concerne qu’une partie seulement de l’organisation.
Beaucoup de dirigeants se montrent critiques quant à l’envolée de leurs investissements informatiques, sans que cela ne se traduise véritablement, à leurs yeux, par des bénéfices tangibles
indique Sandra Sancier-Sultan.
